|
Kaassassuk.com
Forandringsledelse
Forandringsanalyse/Strategi:
Det er vigtigt at afsætte Estimat, Økonomi samt beslutning hvilke Kompetencer der stilles til forandringledelse samt forankring i ledelse. Kommunikation bliver blivet vigtigt element både horisontal og vertikalt, til analysen skal der implementeres kommunikationsplan og risikoanalyse for forandringsprocessen.
Risiko analyse:
Når analyse og plan er udarbejdet skal der laves risiko analyse og alle ricisi skal identificeres og planlægges og vurderes efter kategorisering. (Se eksempel)
Risikoanalyse
|
Risiko |
Årsag |
Sandsynlig-hed
1 = lidet sandsynlig
2 = bestemt muligt
3 = yderst sandsynligt |
Konsekvens
1 = generende
3 = skader og koster
10 = hindrer gennemførelse |
Risikotal
(sandsynlig-hed x konsekvens) |
Handle-plan |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Felt 1 Risiko: Hvad der kan gå galt eller mislykkes?
Felt 2 Årsag: Hvad er årsagen til, at risikofaktoren indtræder?
Felt 3 Sandsynlighed: Hvor sandsynligt er det, at risikofaktoren indtræder?
Felt 4 Konsekvens: Hvor alvorlig er det, hvis risikofaktoren indtræder?
Felt 5 Risikotal: Felt 3 x felt 4
Felt 6 Handleplan: Hvilken handleplan skal iværksættes i forhold til risikofaktoren
|
Risiko Brainstorm:
Hvor,
Hvornår
Hvordan
Hvem
Risiko årsagen kan her være af:
Teknisk karakter
Systemmæssig karakter
Omverdensmæssig karakter
Lovgivningsmæssig karakter
Politisk karakter
Menneskelig karakter
Eller lignende.
Hvorfor går Forandringer galt?
- Utilstrækkelig forståelse for forandringens omfang.
- Manglende vision
- Ineffektive forandringsaktører.
- Efterrationalisering af forandringsprocessen.
- At tro forandringen kun er en teknisk opgave
- Brugen af geografiske og organisatoriske grænser som "demarkationslinier" for forandringers omfang.
Effekt:
- Hvad er effekten efter forandring i virksomheden?
- Hvad er effekten for slutproduktet?
- Hvad er effekten for økonomien?
- Hvad er effekten for ressourcerne?
Implementerings faser (Eksempel):
Fase 1:
Formelle rammer på plads:
Systemer, struktur, nye roller og ny ansvarsfordeling, Rsikolog og Kommunikationsplan er på plads.
Fase 2:
Træningsfasen:
Intens træning og coaching i de nye roller og opgaver. Mange projektgrupper/programgrupper og task forces om, hvordan man får omsat en ny kultur til handling og resultater. Vigtigt at give alle en chance – og en støtte til at klare omstillingen.
Fasen løber måske over 1-2 år.
Fase 3:
Styringsfasen:
Nye styringssystemer og incitamenter fastlægges – men først her. Mulige omplaceringer af ledere og medarbejdere – både internt og eksternt. Kriterierne for succes i organisationen ændrer sig – nogle medarbejdere blomstrer op, andre blomstrer af. Alle får en chance, men erfaringen fra den private sektor er, at op mod en tredjedel ender med at (må) søge væk.
Fase 4:
Formaliseringsfasen:
Her forankres og formaliseres de politikker og systemer, der er blevet resultatet af den samlede proces. Organisationen har – for en tid – fundet en mere stabil form.
Metoder:
Der er mange måder at implementerer forandringsprocessen, det er vigtig at finde den rigtige implementeringsform før opstart af forandringsprocessen.
|
